体育赛事预测模型_体育赛事预测模型怎么做
1.世界四大体育品牌是哪几个？它们分别是哪个国家的？产于什么时候？
2.为什么说举办奥运会会赚钱？
3.3C战略三角模型的竞争者战略
4.英国谢菲尔德哈勒姆大学的热门专业
5.什么是重大体育赛事必须坚守的底线
什么是商业模式？ 什么是商业模式？ ——魏炜 朱武祥/文 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“ 为什么没有读过书的人，好像更容易在商业上成功？那是因为他们能够很好地理解“商业 模式” 虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“ 模式”－虽然他们自己也常常说不清楚。那么，什么是商业模式？一句话，就是“利益相 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” ：， 关者的交易结构” 一是要思考谁是你的“利益相关者” 二是要分析这些利益相关者有什 。么“价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命，把我们带入一个商 价值”可以交换，三是设计一个共赢的“交易结构” 互联网革命， 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 业模式竞争的时代。而中国企业今天面临的困境，可以通过商业模式的重构找到出路！ 我们在 2007 年 11 月号， 曾推出 《如何设计商业模式》 一文， “商业模式” 提出 的六个要素： 定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。 这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业 模式的企业家来说，则显得有些复杂。 什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是 “商业模式” 呢？这就是这篇文 章的目的。 商业模式，就是“利益相关者的交易结构” 。 这是因为， “商业”体现为一系列的“交易” ，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交 易结构” 。 商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？ 这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的 信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地 域和文化限制，整合到一起。 这就带来“商业模式”的革命。在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构， 才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。 以下我们来看波音公司、 VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。 波音重构商业模式 波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。 “飞机制造公司”竞争的关 键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。 “空中客车”2000 年投资上百亿欧元、启动 A380 项目后，市场份额快速上升，2003 年， 在全球 100 座级以上民用客机市场，交付量占 54％，订单数量占 52％，均超过曾经是市场 老大的波音公司。 面对“空客 A380”对“波音 747”的挑战，波音 2003 年底决定采用碳纤维合成材料，开发 较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音 787” 。 然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。 美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了 25 亿美元，几乎让该公司濒临破产，之 后便退出民航市场。另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增 加风险。 “研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。 波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉 ” 利说。 为此，波音采取了全新的“商业模式” ，就是改变和 “利益相关者” （即供应商）之间的“交 易结构” ，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参 与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。 一架波音飞机，有数百万个零件，由全球 5000 余家供应商提供。波音和他们是什么交易关 系呢？ 过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商 合作。 在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。 为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。比如“波音 777”给“电子部件供应 商”的规则说明书，就多达 2500 页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。 这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、 生产，最后汇总到波音。波音则通过建造“木质飞机实装模型” ，检验零部件是否能有效组 装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。 这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。 事实上， “供应商” 比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部 件更好地支持波音的整机制造。 因此， “供应商”应该拥有一定的话语权。 现在， “波音公司” 设计一套全新的商业模式， 来开发 “波音 787” 就是让全球的 。 “供应商” 加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。 供应商参与飞机的设计 首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件” ，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一 位。除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。 为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名 为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护） ，并要求所有合作伙伴都必 须使用这个在线系统和“达索”的应用软件 Catia。 通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。 为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工 作室” 。 “波音 787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。他们会得 到一份新机型的 “主设计图” 图上注明相关设计要求。 ， 例如， 什么地方应该焊接着陆装置， 机翼“折叠”后有多大空间等。 在设计飞机之前， 波音还会邀请 “航空公司” 客户 （包括飞行员、 乘务员等） 提供相关数据， 整理后转交给“设计伙伴” 。 完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维 护） 。 到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机 组件与零部件之间的“冲突” 。如 果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以 警示。在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。 这使波音制定的条条框框大幅简化。 “波音 787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有 20 页，与“波音 777”的 2500 页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。 供应商组装“模块” ， 供应商组装“模块” 波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。 现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模 型”进行“虚拟装配” ，最终再组装成“模块化”的机体部分。 按价值来算， “波音 787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约 10%—“尾翼” 和“最后组装” 。其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、 意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。 其中， “机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的 35%，主要生产厂家有三菱重 工、川崎重工及富士重工等。 意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占 14%） ，这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。 美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大 利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。 法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载系统、电刹车、客舱门等。 中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。 为了运送这些 “模块化”的机体部分，波音改造了 3 架 747 客机， 使其能运送这些 “模块” 。 波音称之为“梦幻运输机” 。 最后，各个模块被装进“梦幻运输机” ，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。在那里，波 音员工将完成最后一道工序—组装成总机。 采用“模块化生产”后，波音 787 的组装周期只有 3 天，比“波音 777”的 13 到 17 天，足 足缩短了两个星期。 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 供应商为什么愿意为波音承担风险？ 担风险 “我们预先承担了许多一次性费用。 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特· ” 拉塞 尔说。自 1968 年起， “沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配 方面的主要合作伙伴。 在接到波音的偿还之前， “沃特”已经为波音 787 投入了 5.33 亿美元。 尽管波音 787 的订购数量巨大， “沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。这种情 况，在“波音 787”的合作伙伴中非常普遍。 “没有人敢担保，所有人都在埋怨。 ” 美国著名咨询公司 Bearing Point 高级航空业顾问吉 姆·沃杰赫斯基说。 但是，许多供应商最后接受了“波音 787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。 “要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。 ”沃杰赫斯基说， “而在这样一个项目中，当你 签署了合同，你就是在进行一次豪赌。 ” 拉塞尔也说： “波音想要做的事，将给业界树立一个标准。我们不能像过去那样行事，技术 的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。 ” 同时， “供应商”和“波音”都在努力掌握“波音 787 项目”所需要的合作方式。 在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的 工程师紧密合作。现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高 “沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。 “我们已经不仅仅是在搞设计了。 ”拉塞尔说。 最新资料显示， “沃特”2008 年已从波音获得 1.2 亿美元补偿。 波音的角色转换 通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节 放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。 这样， “外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者” 之间的“拟内部利益相关者” 。以前的“集中控制” ，现在变成“协调合作”和“松散管理” 。 “波音 787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair）说： “我们将要进行与以往不同的管理， 一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个 人做他们自己的工作。 ” 效果很明显：2005 年，波音获得了 354 份订单。这也是 2000 年以来，波音首次在新飞机订 单上超过空中客车。 截至今年 7 月， 波音已收到 896 架 “波音 787” 飞机的订单， 而年初 “空客 A380”订单量还在 200 架次左右。 纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。 最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大 部分工作都由波音独立完成。 到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。在这个阶段，波音 慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己 担任一个“中央集权”的角色。 后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和 协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。 假如用图形来表示其交易结构，第一阶段的波音是“线型结构” ；第二阶段是“星型结构” ， 波音处于结构中心；第三个阶段，则是分布式交流协作的“网状结构” 。 大趋势就是“硬性控制力”越来越弱，但“软性控制力”越来越强，效率也越来越高。 维萨国际： 维萨国际：重构信用卡商业模式 开放式信用卡的商业模式， 曾经历过 “美国银行” 一次失败摸索， 之后建立了今天维萨 （VISA） 的商业模式。在 2007 年，维萨又成功从一个“非盈利信用卡组织” ，改组为公司，2008 年 初成功在纽约交易所上市。 VISA 的案例启发我们，可以用一种超越企业形式的思维，去创建全新的“商业模式” 。 让我们先了解一下信用卡典型的商业模式。 假如你是一家银行，要发信用卡，首先要向“足够多的消费者”发放信用卡，而消费者拿着 这个信用卡，可以在“足够多的商家”那里消费，然后再还钱给你。 所以，必须要有足够多的“消费者”和“商家”都愿意使用和接受你的“信用卡” ，这个“信 用卡系统” 才对双方都有吸引力。 而要实现这一点， 仅仅靠一家银行， 几乎是不可能做到的。 如果多家银行一起来做，参与其间的银行，可能要同时扮演两种角色：一是要向消费者发放 信用卡，这时是“发卡行” ；二是要和商家签约收单，被称作“收单行” 。 在一笔交易中，作为“发卡行” ，在消费者购物后，向消费者收取货款和利息；作为“收单 行” ，要替消费者付货款给商家（并收取一定比例的费用，作为银行承担信用风险的收入） 。 然后“发卡行”向“收单行”付款清算，并按协议比例分享收入。 然而在发展初期，由于缺乏大型交易网络，如果“发卡行”和“收单行”不是同一家银行， 就会有银行之间清算的问题。 只有“发卡行” 和“收单行”能方便地清算，才能让不同“发卡机构的持卡人”和“收单机 构的签约商户”之间方便地进行交易。 这就需要一个大型的“银行间组织” 。 美国银行建立的信用卡模式 1966 年，当时美国最大的商业银行—“美国银行” ，在解决信用卡的问题上率先迈出一步。 “美国银行”使用“特许经营”的商业模式：向全国发放其信用卡品牌“美国银行卡” （BankAmericard）的“营业执照” 。 在它的授权下，有意发展信用卡业务的银行，可以使用其品牌发行信用卡。同时，各授约银 行的持卡人和签约商户互相承认。 这种模式，形成了第一个银行信用卡网络体系。 在这个模式中， “美国银行”是系统的支配者，拥有“信用卡系统的品牌”和“授权系统” 的所有权。同时，对卡片发行、商户服务以及各种信用卡业务运营制定规则。 “被授权银行”分为 A 类和 B 类。其中， 类银行”可以代表“美国银行” “A ，授约新的“B 类银行” 。 被授权的银行使用 “美国银行卡” 品牌， 发行自己的信用卡。 同时吸引商家购买其交易业务， 使他们加入到信用卡系统中。 当时，这种“特许经营”的商业模式，及时解决了全国性网络缺乏的问题。 很快， “美国银行卡系统”拥有了 200 家获得完整授权的“A 类银行” ，近 2500 家接受授权 的“B 类银行” 。 但很快问题就出现了。 首先，当时的大银行，如加州的“富国银行”和纽约的“大通曼哈顿银行”等，不愿意用“美 国银行”的品牌发行信用卡。但是，像“美国运通”一样发展“封闭式卡系统” ，又需要从 头开始签约商户和发卡，太消耗资源。 而且，在“美国银行”的信用卡模式里，它既是“品牌授权者” ，又是“市场竞争者” ，制定 规则时难免从自身出发，导致其他银行不愿意遵从或无法遵从其规则。这也使得“被授权银 行”不能适应当地市场需求，制定策略，不同银行间的信用卡同质化严重。 其次，当时的交易网络也比较原始，没有电子数据记录和电子清算系统。 “发卡行”和“收 单行” 之间以手工和邮政系统方式清算。 “美国银行” 而 又无法独力建立大型电子交易网络。 此外，由于“美国银行”的信用卡部门人力不足，不能很好地解决安全问题，伪卡、盗刷卡 现象很多。 上个世纪 60 年代，当时最大的两个信用卡联盟—“美国银行卡”和 MasterCharge（万事达 卡前身）总共贷出 26 亿美元，但由于操作失误、伪冒等带来的损失，高达几亿美元。 上世纪 60 年代中后期，美国信用卡行业几乎走到了崩溃的边缘。 “维萨国际组织”诞生 维萨国际组织” 1968 年，在“美国银行”和“被授权银行”的一次会议上，来自“国家商业银行”的副总 裁迪·豪克认为， “支配－控制式业务系统”是产生问题和混乱的根源。 他提出对“美国银行卡”的业务系统进行重构，使用“分布式、自组织的业务系统”取代原 来的模式（ “自组织”即系统默契地根据某种规则，自动、协调地形成有序结构） 。 最终，他说服了“美国银行”按全新的商业模式，重构原来的“美国银行卡系统” 。重构的 过程，中间经历了 1970 年成立的“国民美国银行卡公司” ，到 1976 年成立“维萨国际组织” （VISA） ，原来的“签约银行”则以会员制的方式加入“维萨” 。 新成立的“维萨国际组织” ，是一个非股份制、非盈利、由会员银行共同拥有的“会员制私 有公司” 。公司的所有权不能买卖、转让或被剥夺，是一个“竞争—合作式组织” 。 “维萨国际组织”内部没有控制中心，而是设立多重董事会。 董事会由来自不同区域“维萨组织”的董事组成，而“区域维萨组织”又由不同国家或团体 的董事组成，分别负责不同地区或不同事务。 不同的董事会之间， 没有等级高低之分。 经选举产生的董事， 大多是主要会员银行的***。 会员按承揽业务分为“发卡行”和“收单行” ，不过大多数会员银行兼具两种身份。 “维萨国际组织” 不直接涉及发卡或收单领域的业务， 这些业务完全由会员银行从事， 因此， 它和会员之间没有竞争关系。 此外， “维萨国际组织”拥有一个全球电子交易结算网络，它用一个精简的团队，只从事会 员银行同意合作的那部分有限业务，如负责运营银行卡授权和清算系统、品牌推广、研究和 开发等事项。 它不以盈利为目的，也不向会员发放股利，而是将盈余全部投入网络建设、扩展和维护。 “维萨国际组织”将权 利和功能进行最大限度的分配，实行分布式管理，为的是推进会员合 作。 在这个业务系统中，各个区域性的公司具有高度自主权。 “维萨国际组织”允许会员银行开 发新产品和服务，并自行定价和促销。 各会员银行既是争夺客户的竞争者，同时，为了使系统正常运作并具有规模效应，他们之间 又必须合作。商家必须接受组织中任何一家银行或发卡商的卡。 这种业务系统使“竞争与合作”和谐统一，各会员银行以一种“自组织”的方式，共存于维 萨系统中。 在这种新的商业模式下， “维萨国际组织” 全力构建这种模式所需要的 “关键资源能力” ： “参 与者”“交易网络”和“品牌” 、。 庞大的“持卡人”和“签约商户”数量，是“维萨国际组织”最大的吸引力。它在全球发行 了 12 亿张维萨卡，拥有 3000 多万“签约商户” 。新加入的成员马上就能分享这些资源。 经过 20 年的维护， “维萨国际组织”的 VISANet 已经成了上接人造卫星、下通海底光缆的全 球最大电子支付网络，能实现全天 24 小时实时。联网服务，每秒能处理 8000 宗交易，2 秒 钟内核准一宗普通交易。 由于会员共用一个专用的电子交易系统，维萨可集中资源建设该平台，大大提高了 VISANet 的安全性。 “维萨国际组织”还投入巨大资源进行“品牌”塑造。通过赞助奥运会、FIFA （国际足联） 等国际体育赛事，成功打造了世界驰名“支付通行证”的品牌形象。在消费者心目中，拥有 了“维萨卡” ，就拥有了最可靠，便利的消费保证。 多方共赢的交易结构 “维萨国际组织”的盈利来自两部分： “会员入会费”和“交易分成” 。 例如，一个拥有 8 万个帐户、45 亿美元资产的中等规模发卡机构，加入“维萨国际组织” 后，前 5 年内需要支付约 150 万美元的“会员费” 。 在每笔成功的交易中，整个信用卡系统收取 3%－5%的“交易费用” ，而维萨一般按 10%的 比例分享收入。 重构以后， “维萨国际组织”进入高速发展阶段，每年以 20%－50%的年增长率迅速发展。 目前，它每年的全球交易总额已超过 4 万亿美元，占全球所有支付卡品牌交易总额的 60%。 在这一结构中，各“利益相关者”都从中获得了巨大收益。 有意从事信用卡业务的金融机构，只要加入维萨国际组织，就能立即分享全球数量巨大的 “ATM 自动提款机”“签约商户”和“持卡人” 、 ，迅速开展自己的信用卡业务。 “消费者”持有一张维萨信用卡，可在全球通行无阻地消费、贷款，还有更多的信用卡产品 可供选择。 “商家”和“维萨国际组织”授权的金融机构签约，就能接受全球 12 亿张维萨信用卡。 而原来的品牌授权者—美国银行，从这个扩大的市场中所获得的收益，远远超过之前的“授 权收入” 。 “维萨国际组织”从 2006 年开始进行全方位改组，重组成一个由“Visa 会员”所拥有的新 的股份制公司 Visa Inc.。各银行会员按各自的“业务量”进行折算，最终确定入股比例。 2008 年初，受次贷危机影响，美国金融界愁云惨淡。而在 3 月 19 日，纽约证券交易所却见 证了美国有史以来最大的一起 IPO （首次公开发行股票） 融资额达 179 亿美元， ， 超过了 2008 年前 3 个月 133 家在美国进行 IPO 的公司融资总额（160 亿美元） ，几乎等于美国历史上最 大两笔 IPO（AT&T106 亿美元和卡夫食品 87 亿美元）规模之和。
世界四大体育品牌是哪几个？它们分别是哪个国家的？产于什么时候？
奥运会的经济影响是一种需求冲击，不过，这种冲击是短暂的，尤其会在奥运会举行期间集中爆发，形成需求的“峰聚效应”。
奥运经济影响主要是通过收入与支出、投入与产出实现的。举办奥运会的支出就是对举办城市的经济投入。
根据中国内生经济增长模型分析测算得出，北京奥运会每年为我国GDP增长贡献0.3％-0.5%经过100年发展的现代奥林匹克运动已经发展成为人类有史以来出于和平目的规模最大的活动，奥运会已经具有全球性、持续性、综合性、超大型化、文化内涵高、筹办时间长、投资巨大、参与人员众多和竞赛水平高等特点。它已成为一项具有巨大社会、经济、政治、文化等综合效应的令人瞩目的活动，受到世界各国政府和人民、舆论及商业集团广泛的关注。奥运会的影响已经超过了现今任何一项其他社会文化活动。
为什么年以后办的奥运会能获得众多国家的青睐，究其原因，举办奥运会能获得很多的资金、人员和物资等方面的收入。但举办奥运会收入巨大的同时，举办奥运会所需要的支出也非常巨大，举办城市少则十多亿美元，多则近百亿美元的花费。奥运经济的发展是一个多元化的综合现象，在国际的发展也凸显其重要性及前瞻性。
从传统的凯恩斯主义宏观经济学角度看，奥运会的经济影响是一种需求冲击，即奥运会引发对基础设施投资、旅游出口、电视音像出口、商业贸易等需求的变化，通过直接效应和乘数效应影响主办地的产出、收入和就业水平。不过，这种冲击是短暂的，尤其是会在奥运会举行期间集中爆发，形成需求的“峰聚效应”。
一、北京奥运会对北京市及中国经济产生的影响因素有哪些，影响力究竟有多大？
奥运经济影响主要是通过收入与支出、投入与产出实现的。举办奥运会的支出就是对举办城市的经济投入。奥运会对举办城市产生经济影响的大小与对奥运会进行的投资大小关系密切，在边际成本内，投入越大，产生的经济影响越大。
在通过对成本和收入预算体系分析得出：如果支出不包括基础设施方面的花费，则能获得较好的经济收益，而如将举办城市基础设施方面的花费计入举办奥运会的花费，奥运会所获得的经济收益就会降低，甚至出现亏损，此时奥运会所带来的经济收益比人们通常预计的要小。
分析奥运会的收入来源、比例、支出去向得出，国际奥委会对举办城市的资助是按一定比例进行的，而组委会自身的收入具有很大的弹性，因此从组委会的管理及效率入手即可增加收入。
从举办奥运会获得的收入来源将举办奥运会的模式分为：政府投资为主的模式；完全依靠市场营销收入的模式；依靠市场营销为主，政府投资为辅的模式。根据洛杉矶奥运会、蒙特利尔奥运会和巴塞罗那奥运会等工程支出多少，借鉴北京在举办2008年奥运会在增加收入、减少支出、扩大影响、实现可持续发展等方面以避免更多的问题。
探讨奥运会的经济影响机制显示，奥运会首先作用于主办地的支出、形象和技术，然后通过经济系统中的互动机制最终体现为产出、收入、就业和经济增长的变化。根据对1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会和2000年悉尼奥运会的经济影响研究表明，奥运会经营盈利、净经济效益为正；奥运会经济影响的绝对数值较大；奥运会经济影响的强度数值不大；奥运会受益产业比较集中；奥运会促进主办城市增加基础设施投资；奥运会经济影响效果存在着差异性。
笔者根据对20世纪80年代以来历届奥运会的入境旅游效应显示，奥运会的入境旅游效应比较明显，相比之下国内旅游并不突出；奥运会旅游活动主要基准在主办城市和地区，区域扩散效果不突出，从数值上看奥运会旅游效应的强度并没有人们想象的那样大；但奥运会对主办地形象具有比较好的改善效果；对奥运会旅游和经济影响的预测应该保持理性。
值得注意的是，奥运会对举办城市产生的经济影响包括正面影响和负面影响。正面影响中，直接影响包括促进举办城市国内生产总值增长，就业增长，相关产业发展，投资环境改善等；间接影响包括提高人力资本，促进区域经济发展等；负面影响指体育设施闲置，城市非受益人群生活受损，社会额外支出增多等方面。
二、奥运经济使京津冀区域经济增长比例达1.23%，为我国创造210万个就业机会
奥运会对京津冀区域增长的途径表现在经济聚集效应的影响。经分析得出，北京奥运经济所产生的规模经济的作用，表现在对京津冀区域出口的扩张带来经济的聚集，新的企业和劳动力将被吸引到这个区域。这将致使区域经济的成本降低，从而提高产品的竞争力。这是一个动态的过程，因为随着集聚效应的增大，京津冀区域的经济成本转而回升，从而又产生经济活动向其他地区转移的“扩散效应”。
从这个角度分析北京奥运经济的动态性区域经济影响得出，主办城市北京由于举办奥运会产生“溢出”性的需求效应，北京由于经济和社会成本的上升，从而向河北、天津地区扩散经济、旅游和交通活动，经济会因此增长1.23%。
澳大利亚新南威尔士州财政局统计的2000年悉尼奥运劳动力市场需求变化显示，主办奥运会对劳动力有很大的需求。结合中国的情况，目前的多数失业属结构性失业而不是周期性失业，根据北京政府对奥运经济体系中供给方面的因素，以及奥运经济对劳动力市场的供给弹性考虑，在面对奥运会积极的短期需求冲击时，就业数量的提高程度会更大，至2008年为止，奥运经济为中国累计提供210万个就业岗位。这210万个就业机会一是通过奥运会所需工程建设以及在奥运会之后永久使用需要专人管理、运行等所带来的就业；二是通过举办奥运会极大地改善北京城市基础设施和环境能为城市吸引更多的新投资以及旅游，这些投资和旅游将创造大量的就业机会；三是通过举办奥运会使参与奥运会工作的北京市民为举办奥运会需要进行相应的教育、培训，从而提高人力资本，增强了竞争力，从而增加了就业机会。
三、北京奥运会为中国经济增长0.3％-0.5%，为北京经济增长2％
根据北京2008年奥运会申办报告的财政预算，北京奥组委预算支出16.09亿美元，预算收入为16.25亿美元，盈利0.16亿美元，非组委会预算中，没有奥运会也将发生的非组委会支出项目包括环境保护、公路铁路交通和机场建设费用，合计123.85亿美元；而因奥运会而发生的非组委会支出项目包括体育场馆和奥运村，合计18.71亿美元；非组委会预算支出（城市、地区或国家政府以及私人投资）总计为142.56亿美元。这样，奥运会相关总支出为158.65亿美元，约合人民币1312亿元人民币。
最近，国家统计局新闻发言人指出，仅北京市的奥运投资就达2800亿元，其中64％用于基础建设。北京市发展和改革委员会则预期北京奥运经济在未来7年里北京投资和消费市场的总需求将超过30000亿元人民币。
奥运会所带来的经济冲击（投资、消费、出口、政府债务等）能够创造更多的劳动力和产出需求，从而促进国内就业和国民收入在数量上（而不是长期增长率）的增加。
根据中国内生经济增长模型分析测算得出，北京奥运会每年为我国GDP增长贡献0.3％-0.5%。由于尚缺少对中国大型体育赛事内生经济增长模型的实证检验，还不能断定北京奥运会促进经济增长的期限。
经过进一步分析预测得出，北京奥运会对北京市的经济增长贡献率达2％，因为奥运会对北京市的基础性资源或者生产过程改进或者资源的更集约化利用，那么无疑将提高北京长期经济增长的能力，这种改进或增加的程度有多大，以及从这种改进或增加的时间性来讲，增长的期限能到2015年左右
为什么说举办奥运会会赚钱？
adidas阿迪达斯
这个源自德国的世界第一运动品牌，adidas一直代表着一种特殊的地
位象征，而这种象征有人称之为(胜利的三条线)。自1948年创立至今，a
didas帮助国内外无数的运动选手缔造佳绩，成就了不少的丰功伟业。因此，
adidas也可以说是集合了众人信赖及尊敬的最佳典范。
Adidas创办人AdiDassler本人不但是一位技术高超的制鞋
家，同时也是意味喜好运动的运动家，他的梦想就是“为运动家们设计制作最合
适的运动鞋”。在这个理念下，AdiDassler于1920年设计出第一
双运动鞋，由于他不断的研发，使他所设计的运动鞋获得很多顶尖选手的喜爱，
不仅在奥林匹克运动会中大放异彩，并从此在运动场上立下金牌口碑。在各界的
肯定下，AdiDassler于1948年创立了adidas品牌，并将他
多年来制鞋经验中，得到利用鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚形的发现融
入设计的新鞋中，于是adidas品牌第一双有三条线造型的运动鞋便在19
49年呈现在世人面前。从此，人们便不断在运动场上见到“胜利的三条线”所
创下的胜利画面。
特别是在世界足坛上，adidas所受的支持度更是没有任何一家运动用
品厂商可以比拟的。尤其当adidas发表了的一双钉鞋后，更是受到顶尖足
球员的支持于喜爱，由1974年西德所举办的世界杯足球赛中，80％以上的
出场球员都选用了adidas的足球鞋便可得知当时adidas在世界足坛
的威力。而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借adid
as足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明
星齐达内更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明adidas“胜利的
三条线”的权威保证一直延续至今，除了足球以外，adidas在篮球、田径、
网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。许
多致命的顶尖运动选手都为adidas的品牌折服；在篮球圣殿NBA中球星
中，曾经称霸一时的贾霸、知名的AntoineWalker以及目前相当受
瞩目的最有潜力球员KobeBryant；在职业网坛中则有已退休的瑞典名
将艾柏格、曾经傲视群雌独霸后座的德国“玉罗刹”格拉夫，以及今年崛起的
“英国新希望”TimHenman与俄罗斯美少女安娜库尔尼克娃以及刚刚网
罗的小天后辛吉斯；在棒球场上由夺得1998年美国职棒总冠军的纽约洋基队、
拳击场上则有本世纪最伟大的重量级拳击手阿里；在田径场上的口碑更是世人熟
知的。在中国，adidas成功的赞助了中国国家足球队。
今日，adidas依然秉持AdiDassler完美制鞋的理念，不断
的与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反覆的测试与考验，
发展出符合人体工学的各项产品，不但能帮助各类专业运动家们提升运动表现、
更能满足一般市场消费者队高品质运动商品的需求。近年来，adidas不仅
在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一
股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元
化的远景。以高品质、高科技产品保证使用者在运动中的需求及完美运动表现—
—是adidas的特点。
NIKE耐克
菲尔·耐克是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4
分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在
俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复
一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿
各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。
在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够
以他们制造照相机的方式制造运动鞋。1960年获学位后，菲尔·耐克前往日
本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公
司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。
1964年，菲尔·耐克和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组
成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在菲尔·耐克岳父
家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，菲尔·耐克
在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中
学的体育队。
最后，在1972年，菲尔·耐克和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定
自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐
克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Sw
oosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有
这种标记。在1972年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首
次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达
斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。1975年一个星期天的早晨，鲍尔曼在
烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼
干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种
产品革新——看上去很简单一一最先成就了菲尔·耐克和鲍尔曼的事业。然而推
动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。
耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。
实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场
行情转好，这种鞋底在1976年的销售额达到1400万美元，而这前一年的
销售额为830万美元，1972年仅为200万美元。
耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。
到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司
生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进
的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而
设计的。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它
的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并
常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成
提供了极大的方便。耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后
便上升到6。4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两
年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则
减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国
公司也成为使它担忧的对手。
在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐
克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。
REEBOK锐步
REEBOK前身的总部设于英国。一百一十多年来，专业运动产品形象结
合着多届的奥林匹克运动会，涉及全球的多种运动赛事。锐步国际有限公司是享
誉国际的著名体育用品公司，专注于设计、推广及销售体育和休闲服装/ 鞋类及
运动器材，它属下的知名品牌有：锐步（Reebok）、Rockport、
GregNorman及以PoloRalphLauren商标生产的鞋类产
品。锐步并独家开发，生产及制造所有NBA专属篮球鞋系列，并于2003年
10月，与中国球星姚明签订了商业赞助合同。
PUMA彪马
PUMA是个自德国发源，以生产鞋与运动服为主的大型跨国公司。
鲁多夫？达斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫？达斯勒（昵称阿迪“”A
di“”）位于赫若拉赫的达斯勒公司，并即将公司更名为达斯勒兄弟公司。1
930年代中期，达勒斯兄弟公司成长为具有近百名员工、有三十余种款式的全
球运动鞋领导品牌。第二次世界大战后，达勒斯兄弟公司复业，有47名员工，
并以帆布与美军燃油槽提炼出橡胶，制成战后第一款运动鞋。
1948年阿道夫·达斯勒以其自身姓名的组合“”Adi“”与“”da
s“”将达斯勒兄弟公司更名为adidas，两兄弟从次分道扬镳，哥哥鲁多
夫·达斯勒另成立了PUMA公司，与adidas的方向相同，都以体育用品
生产为主，两人从此成为竞争对手。
1986年PUMA加入慕尼黑与法兰克福的证券交易所。今日，PUMA
有3，200名员工，并贩卖产品至超过80个国家。2003年公司的资产达
到12亿欧元。
PUMA的鞋与服饰在嘻哈涂鸦文化中，无论是美国内外，都受到极度欢迎。
PUMA也与adidas同为1970与1980年代嘻哈文化代表物之一。
3C战略三角模型的竞争者战略
举办奥运会会赚钱是因为从年洛杉矶奥运开始，不少国家凭借成功的商业运作模式，使奥运会实现盈利。主要有以下赚钱渠道：
1、转播权销售收入?
出售转播权是奥运会最主要的收入来源。在2004年悉尼奥运会以前，转播权收入的60%分配给国际奥委会。为了使更多经费用于促进奥林匹克运动的収展，国际奥委会决定2004年后只收取转播权收入的49%，加之不断上涨的转播权售价，奥运会主办国分得的实际数额呈增加趋势。?
2、商业赞助收入?
自1985年起，国际奥委会将赞助商分为三大类，并将每类授予相应范围的经营权。其中包括：
（1）TOP赞助商。1985年国际奥委会与瑞士国际体育和休闲集团签订TOP赞助商计划，赞助底价为400万美元，参与合作包括可口可乐等全球35家企业。?
（2）官斱赞助商。每届奥组委可以在本国征集官斱赞助商，收入同样需在国际奥委会与奥组委之间进行分配。?
（3）官斱供应商。奥组委可以征集官斱供应商，允许其产品使用奥林匹兊标识，主要用于通讯设备、装饰品、衣帽服饰领域，商家需将其产品营业额的10-15%上交奥组委。?
3、衍生品收入?
自1920年安特卫昔奥运会首次发行纪念邮票、1951年赫尔辛基奥运会首次发行奥运纪念币以来，历届奥运会都发行奥林匹克纪念币和纪念邮票等周边产品，衍生品逐渐成为奥运会主办国稳定的收入来源。除了邮票和纪念币等主流收藏品之外，一些另类衍生品同样受到收藏者的追捧，例如奥运主题**、奥运手机等。?
4、门票收入?
1996年亚特兰大奥运会共售出约800万张门票，实现门票收入4.25亿美元，占总收入的25%。2000年悉尼奥运会门票收入高达6.17亿美元，占总收入的21.78%。
5、建筑投资收入?
国际化赛事对举办城市的建设要求较高，促进了该地区的基础设施建设及经济增长。例如1988年汉城奥运会前，政府迚行了扩建机场、整修公路、治理汉江、防止公害等工程，以奥运为契机跨入到新关工业化国家的行列。
1992年巴塞罗那奥运会的投资总额达到当年西班牙的GDP总量的5%；2008年北京奥运会期间，政府重点建设了包括奥森公园、首都机场、北京南站在内的142个项目，迅速提升了城市建设管理和生态环境水平。?
6、旅游产业及相关交通、餐饮收入?
据澳大利亚旅游局统计，2000年悉尼奥运会期间，海外游客增加了50万人，新增加的旅游产业为澳大利亚带来了42.7亿美元的收入。?
7、文化传媒收入?
2012年伦敦奥运会期间，英国组织了超过25000艺术家与12000项表演的“伦敦2012文化节”，在全英范围内约2000万人参与，其中有300万人参与了付费活动。
英国谢菲尔德哈勒姆大学的热门专业
大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下：
品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。
利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
从3C战略看李宁品牌重塑
体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。
李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。
一、3C战略三角模型
日本战陆丈师大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为，成功的战略至少有三个关键园素：即公司自身(corporation)，公司顾客(Customer)，竞争对手(competition)。与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素一——企业，力求量大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础。公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客两者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售和服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身，公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。只有这样企业才有机会去赢得这场利益战争。
二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况
李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降深究其原因如下。
企业自身
李宁公司自身存在的问题有:
1.品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思考。李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；
2.品牌缺乏文化属性。在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；
3.品牌个性不鲜明。在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；
4.产品品质有待提高。
李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
但李宁公司也有自身优势主要表现在:1.品牌认知度高，经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。2.公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。
公司顾客
目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。
新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。
顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。
竞争对手
中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。
中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。
三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考
品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、最终获得品牌持久竞争力的一幕列过程。品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企业竞争力的必然选择。
名品牌资产管理大师KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。
由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要原因。15-25岁的消费音喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。
并且成为众人属目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。
必须注重品牌文化、塑造品牌个性。
全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。
作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。
发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略
李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。
产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式确立7公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年进入体育用品世界5强。公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。2003年公司正式实施品重塑战略。从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。
针对李宁品牌
品牌重新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。
提高产品价格和品质。增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。
改变品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺2008北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加2008北京奥运会的非洲国家代表队)的赞助。同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。
实行多品牌策略。目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。
品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提升李宁品牌的国际化形象。
针对公司顾客
对市场进行了细分，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消者的分析。把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。
牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。集中公司资源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。
争取高端客户。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。
针对竞争对手
确定差异化业务领域。自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。
实施价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低30%一40%。但比安踏、双星等车土品牌高出50%。在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上豹优势提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。
发挥分销集道优势。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。
五、李宁品牌重新战略的得与失
通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位。在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。销售额和利润也保持高速增长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。
(一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:
1.品牌的专业性领域尚未形成。可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。
2.品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。
3.品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。
(二)为此李宁公司的未来发展应注意:
1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。
2.打造品牌文化提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。
3.巩固车土市场开拓田际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。
什么是重大体育赛事必须坚守的底线
谢菲尔德哈勒姆大学的旅游、酒店和休闲管理专业可以说是该校最好的专业，从规模上来说是欧洲最大的提供旅游、酒店和休闲管理的学院之一，学院共有两千多名在读本科生、硕士及博士生。在全英高等教育质量保证委员会的评估中，谢菲尔德哈勒姆大学的旅游、酒店及休闲管理专业得到满分24分。学校不仅提供高质量的教学，而且拥有实力雄厚的研究中心，即旅游与文化研究中心。该中心致力于研究和推进旅游和文化之间的关系，通过学术研究、咨询顾问服务、举办国际会议和教材及专业学术书刊的出版，努力推进和传播新的理念和观点，改革相关的政策，发展产业网络，推进英国的旅游业和文化领域的市场规划、实践和管理。该中心成员参与了一系列的英国国内和国际旅游文化相关的研究项目。还编撰了多部著作、教材和国际期刊。该中心组织和主办了多项重要国际学术会议，包括旅游和文学（2004年）、旅游与摄影（2003年）、旅游和文化节（2003年）等主题。2005年9月23-25日，该中心与中国旅游协会、浙江省旅游局，以及浙江大学旅游研究所将共同召开题为“2005湖泊旅游开发与保护“的国际研讨会，共同讨论和交流有关国际湖泊旅游开发与保护及经营管理理论和实践经验的话题。 旅游、酒店和休闲产业是世界上发展最迅速和增长最快的产业之一，在全球范围内提供了近两亿个工作机会和10%的GDP产量，其中中国市场的增长最为迅速，据保守估计到2012年中国旅游、酒店和休闲产业将提供超过两千万个就业机会。谢菲尔德哈勒姆大学旅游酒店管理的学生就业率非常高，不仅是英国本国学生找到了在英国、欧洲大陆各国及北美的工作，在2005届国际酒店和旅游管理专业的毕业生里9名来自大陆和香港和印度的国际学生成功应聘万豪（Marriott）国际集团，做为培训经理在美国受训一年半，然后派到万豪国际集团分布的各个国家去工作。作为旅游、酒店及休闲管理专业的学生，假期里就有很多实习机会，每年秋天学校都组织招聘会，很多业内的大公司来到学校进行现场面试，参加的公司有米高梅、迪斯尼，假日酒店、希尔顿酒店等国际知名的专门从事旅游、酒店和休闲相关的公司。
体育相关学科及体育产业研究中心
在这个急剧开发的时代，伴随着文化和生活的提升，体育日渐成为国人的生活方式，蕴含着巨大的商业激情。而放眼世界，英国已经具备了完整的体育产业链，谢菲尔德是她最重要的体育城市之一，而谢菲尔德哈勒姆大学则是她的智囊和学术后盾。 谢菲尔德有谢菲尔德联队，有谢周三队。谢菲尔德哈勒姆大学拥有全球第一个专门体育产业研究的研究中心，召集了最优秀的体育产业专家，从事体育产业咨询服务，为奥运运动员和冠军们提供专业的技术指导，其权威地位世界知名。
谢菲尔德哈勒姆大学培育了今日的多位英国体育界重要人物。大学的杰出校友理查得-卡本先生，2001年就任英国体育部长，于2005年带领伦敦在申奥争夺战中拔得头筹，赢得了2012年奥运会主办权。历任谢周三队和英格兰队教练的霍华德·威尔金森（Howard Wilkinson）则是另一位杰出校友的代表，他是英格兰足总和国家队教练组成员，欧洲足联技术委员会成员以及英格兰联赛教练员协会创始成员和主席。
在体育产业研究领域，2005年3月，谢菲尔德哈勒姆大学体育产业研究中心接受UK Sport （UK Sport是英国政府“文化、媒体和体育部”下的专门机构，上对英国国会负责，管理体育运动领域的公共投资，使命是推动英国体育运动）的任务，于当年5月至2006年6月之间，对六项重要运动赛事的经济效益展开调查，包括2005年世界杯赛艇等。UK Sport的报告中援引了谢菲尔德哈勒姆大学体育产业研究中心的结论，指出承办大型体育赛事不仅推动了体育事业的进展，而且给国家带来巨大经济效益，成为伦敦申办奥运会有力的理论支持。该研究结果将被发展出一个预测模型，用于将来的赛事。同时该中心被挑选为“运动英格兰”（Sport England，全称英格兰体育委员会，其使命包括推动政府体育运动目标的实施，鼓励社会大众参与运动，负责体育项目投资，影响体育方面的政府决策和公众舆论）的合作伙伴，为其在2005至2008年间提供学术研究支持，重点是考察体育运动给英格兰九个地区带来的经济效益。
学校的运动与休闲专业凝聚了谢菲尔德哈勒姆大学在体育产业上的所有研究优势。该专业包括本科和研究生层次，有完整的专业设置。包括运动科学、体育教育、体育的社会和文化研究、体育管理、运动医疗等。专业设置具有鲜明的跨学科色彩，囊括了营养学、心理学、生物力学、文化研究、社会学、医学、经济和商业管理等。毕业生就业范围广泛，如体育产业管理者和咨询者、国际赛事管理、运动专家、各种商业机构和政策发展机构等。
在英国QAA（全英高等教育质量保证委员会）的评分里，体育相关专业得到了满分24分，这是谢菲尔德哈勒姆大学最好的学科之一。
艺术与设计专业
艺术与设计改变我们的生活。艺术不仅仅是美，还是创造力和生产力。1843年，工业革命正在以加速度前进，当时的谢菲尔德是重要的钢铁和刀具制造业中心，谢菲尔德哈勒姆大学的前身，即谢菲尔德设计学院于此时成立。21世纪，艺术设计重新获得了世界范围内的广泛重视，谢菲尔德哈勒姆大学的艺术设计专业凭借其百年历史和雄厚实力，在2001年英国科研水平评估中（the Research Assessment Exercise，简称RAE，每五年评估一次）获得5分的成绩（在英国所有高校中，只有十所得到了5分）。学校的艺术设计研究中心致力于为工商业提供品质优秀的研究、设计和咨询服务，其设计符合市场需求，并具有创造性和国际水准。 谢菲尔德哈勒姆大学在英国以外的国际艺术设计舞台上也扮演着重要角色。艺术设计研究中心主席Mike Press 教授同时也是欧洲设计学会主席。该中心的珠宝设计多次在维也纳、汉堡、荷兰、瑞士、韩国等国家和地区展出。David Mellor先生， 英国皇家设计师，谢菲尔德哈勒姆大学校友，在他所设计的金属餐具揉合了传统的手法和都市的时尚，成为全球范围内餐具最高品质的象征，被称为“餐具之王”。
在谢菲尔德哈勒姆大学艺术设计中心，艺术设计不仅仅意味着传统艺术所指的色彩或者形象的设计，灵感洋溢的设计师团队将机械设计、材料科学、环境科学、心理学等都变成了一门艺术，其设计既是艺术，也是科学，也是实用的生活点滴。美国国家航空航天局发现号航天飞机机械臂的设计，由谢菲尔德哈勒姆大学艺术设计研究中心教授完成。2001年国际设计资源奖授予该大学的James Roddis 和Gary Nicholson，因为他们创造性地回收彩色玻璃并制作成一种新型的用于建筑和家具的玻璃材料，既是一项设计创意，也是一项环保创意。
谢菲尔德哈勒姆大学艺术与设计发展到今日，主要领域包括产品设计、家具设计、平面设计，包装设计、交互媒体设计、金属和珠宝设计等。提
供本科生、硕士和研究性学位（哲学硕士和哲学博士）各个层次的学习。在全英高等教育质量保证委员会（QAA）的评分中得到了22分，列为“优秀”。
谢菲尔德哈勒姆大学艺术设计特别为国际学生提供“设计与英语硕士预科”课程。该课程将英语语言培训和艺术设计专业课程结合起来，为艺术设计类在学生提高英语水平的同时，提供了解英国艺术设计硕士课程教学方式，学习方法的课程，以便学生顺利完成硕士学位的学习。课程结束后，学生开始修读学校的硕士课程。 谢菲尔德哈勒姆大学教育专业在QAA的评估中获得了23分，接近于满分24分，列为“优秀”。该校教育学院由两个教师培训学院（其中一个学院建校于1902年）合并而成，有良好的教育传统和学术实力。
谢菲尔德哈勒姆大学英语语言教学中心是英国菲尔德哈勒姆大学的下属英语学习中心。谢菲尔德哈勒姆大学英语语言教学中心始建于1985年。谢菲尔德哈勒姆大学英语语言教学中心依赖谢菲尔德哈勒姆大学资源，提供优秀的教学条件和高质量的课程，学习环境舒适，安全，营造家庭氛围，让每一个在其中的学生都能舒心地，快速地如愿学好自己的语言课程。在谢菲尔德哈勒姆大学英语语言教学中心里，所有的人员都讲英语，这就为学员提供了一个亲切的大语言环境，学员可以整天的听说读写，学以致用的学习才更能掌握知识，特别是语言。谢菲尔德哈勒姆大学英语语言教学中心的设施齐全，对每一个学生因材施教，更好发挥学生的潜能。谢菲尔德哈勒姆大学英语语言教学中心提供的课程主要是英语语言课程和英语教学课程，有各种英语考试准备课程，学年课程等。 学校教育专业提供研究生和本科及硕士层次的学习，专业设置完善，包括教育管理、早期教育、英语作为第二语言教学（TESOL，教育中的语言、数学教育、教育学和新科技，教育中的政策和社会议题，特殊教育需要和自闭症，等专业方向。该校拥有一个有着近30年经验的教师培训机构-Tesol Center,谢菲尔德哈勒姆大学英语教学培训中心，提供包括英语作为第二外语教学（English Language Teaching)和早期教育等方面本科及硕士阶段的课程，学校投资3000万英镑准备建造用于教学和谢菲尔德教师培训（sheffield institute of teacher education) 的大楼，初步计划于2015年竣工。
中国教育从理论和实践上与国际接轨，是必然的发展趋势。谢菲尔德哈勒姆大学的教育专业学习一直走在教育研究的前沿，学校为外国学生提供了使学生既掌握以英语作为教学和工作语言的能力，又接触到先进的教育理论和理念的机会，并通过该大学强调应用性的学科训练，是学生掌握和提高教学实践能力。 -谢菲尔德商学院 Sheffield Business School at Sheffield Hallam University
位于谢菲尔德哈勒姆大学城市校区的谢菲尔德商学院拥有200多名商业管理领域的权威专家学者，并且拥有超过6000名全职学生，其中包括1300多名来自海外100多个国家的国际学生。 谢菲尔德哈勒姆大学是英国最重要的工商管理教育中心之一。我们的商科教育具有高实用性、高质量和最前沿的特点，深受留学生的欢迎。该课程和国际和英国国内的公共事业机构、跨国公司、私营公司和志愿者部门都建立了良好的合作关系，与居于领导地位的职业团体保持着密切的联系，提供给毕业生丰富和高质量的实习与就业机会。
我们提供三个层次的学位。本科层次主要包括商业和金融，人力资源管理、市场营销、商业和技术、信息和企业及社会研究、国际商业研究和语言等专业，绝大多数专业包含一年的实习机会（三明治课程）。
硕士层次有MBA、商务智能、国际商业和管理、全球化商业等专业设置；其中商务智能（Business Intelligence）专业与SAS(SAS是全球领先的商务智能软件和服务提供商。随着经济快速增长，企业对商务智能的需求日益突出。我国商务智能市场的营业额从2001年几千万剧增到2004年的接近5亿元)合作，使学术和实际应用得以完美地结合，目标是培养出一批新兴的商务智能专业人士。
另外，谢菲尔德哈勒姆大学为暂时不能达到研究生入学要求的国际学生设计了商务和英语（Grduate Diploma in Business and English）研究生预科项目。通过了此项目学习的学生，能够升入相应的硕士课程进一步深造。
该学院提供以下课程：
国际酒店管理，International Hospitality Management
国际酒店与旅游管理，International Hospitality & Tourism Management
会展与活动管理，Events & Confrence Management
全球商业管理,Managing Global Business
国际营销,International Marketing
国际人力资源管理,International Human Resource Management
人力资源管理/发展,Human Resource Management/Development
会计及财务,Accounting and Finance
组织和管理,Organisation and Management
全球市场战略,Global Strategic Marketing
商业及管理方案,Business and Management Programme 英国的护理业水平和护理学教育全球一流。在英国普通病房，护士与病床的比例是1:1，高依赖病区，护士与病床的比例是2:1。医疗机构护士实行分级制度, 护士与病人之间的交流沟通是护理工作的重点。我国每千人中才有1名护士，且忙于常规的烦琐业务，而忽视高品质的护理和社会关怀工作。随着我国日渐进入老龄社会，高素质护理业从业者将成为新的就业亮点。同时，全球范围内包括英国美国等发达国家，对高等教育水平的护理人员的需求日渐激增，英国的注册护士，有一半来自海外包括中国（数字来自英国皇家护理学会和英国卫生部）。
谢菲尔德哈勒姆大学的护理专业注册前培训的实力强大，而且还在不断进步发展之中。英国卫报2003年报道，该校护理学专业在全英国高校中排名第七。
2003年9月，波兰、立陶宛以及其它10个欧洲国家，发起向英国大学学习大学层次护理专业教学和训练的项目，意与欧盟护理业水平和标准接轨。谢菲尔德哈勒姆大学被选中为此项目提供课程和训练资料。
2005年7月，英国卫报报道，谢菲尔德哈勒姆大学在激烈的竞争中脱颖而出，击败同城的谢菲尔德大学，赢得了四千五百万英镑的当地卫生部门政府投资，用于注册护理专业人员的训练和培养。根据相关协议，谢菲尔德大学的200名护理专业学术人员，将交接到谢菲尔德哈勒姆大学，成为谢菲尔德哈勒姆大学的教学员工。
谢菲尔德哈勒姆大学的护理专业特点在于，第一，与市场密切联系，按社会需求给学生提供高素质的注册前培训。第二，跨学科的培养结构，护理人员将和社会工作者、理疗医师，职能治疗师，医疗诊断放射技师，辅助医务人员，生物医学专家和体育运动专家等共同接受训练。 谢菲尔德哈勒姆大学计算机和工程学专业的课程和学位在世界上得到广泛的承认，我们的课程设置以职业需求为导向，专注于技术培训。在工程学方面我们提供： ·九月或二月入学。
· 部分课程与专业工程学机构接轨，获英国机械工程师协会和英国电子工程师协会（IEE）等工程专业机构的专业认可。
谢菲尔德哈勒姆大学的IT相关课程弥补了教育和市场需求之间的鸿沟，学校非常注重当前IT产业短缺的技术，培养学生具备在充满挑战的IT人才市场上最实用的技能。硕士课程包括针对相关职业认证的专家级培训，并且与产业界保持密切联系，在计算机课程方面，我们提供给学生：
·在产业界的实习机会，参与应用研究和开发，有利于学生了解该产业的运作程序。
· 行业内专业人士参与设计的课程和教学内容，例如英国计算机协会服务商包括索尼电脑欧洲公司微软，Macromedia公司，甲骨文（Oracle），SAP 和SAS等。
安全是重大体育赛事必须坚守的底线。冬奥会和冬残奥会筹办及举办过程中积极贯彻“安全”办赛要求，在严格执行各项防控措施的前提下，充分考虑和保障参与冬奥会、冬残奥会的人员安全、场馆设施安全、赛事后勤保障系统和相关支持系统的安全。
全面做好安全统筹，制定安全管理方案和应急预案，充分利用现代化科技手段对冬奥会每一个环节进行安全监测，突显我国重大体育赛事的筹办能力，彰显我国体育软实力，办好一场“简约、安全、精彩”的冬奥会。
为保障重大体育赛的安全，需要积极推进安保筹备工作。不断优化完善冬奥安保方案预案，进一步明确安保指挥协调体系、社会面安保体系、安保专项整治行动等6大体系建设计划，细化完善赛区安保封闭线划设、安防体系规划、赛区警力测算等，制定了安保政策、证件管理、交通管控、应急处突、每日运行等5大类安保指导手册。